Les recherches divergent en fonction de la nationalité du chercheur (anglo-saxon, Français, Néerlandais..) et évoluent dans le temps. Elles aident à la définition du manager européen.

La théorie anglo-saxonne de la convergence:
- Jusqu'en 1970:
Il s'agit de définir un "one best way" applicable à toutes les entreprises de type occidental. Cette théorie est justifiée selon J.K. Galbraith, par la logique universelle de l'industrialisation.

• Après le 1er choc pétrolier:

La pratique a ensuite consisté à étudier les raisons de "success stories". Les techniques considérées alors comme étant à l'origine du succès sont sorties de leur contexte et intégrées dans un modèle idéal: "culture free thesis".

• fin des années 80:

De la globalisation émane un sentiment général d'un fort courant d'uniformisation des pratiques de gestion mais aussi des comportements humains.
D'après T.Levitt (1991), le développement généralisé de la technologie anéantit les distances. Cette convergence est aussi visible dans le domaine commercial: le monde n'est plus perçu comme la somme de marchés distincts mais comme un vaste marché.
On retrouve cette théorie dans "l'entreprise sans frontières" de K.Ohmae.

Culture d'entreprise vs culture nationale:

• les partisans des approches universalistes privilégient la culture d'entreprise à la culture nationale. Selon T.Levitt (1991), les hommes d'affaires sont guidés par des motifs rationnels et universels. Les malentendus culturels s'effacent devant les intérêts communs des hommes d'affaires.
• Les spécialistes occidentaux du management international estiment que créer une culture d'entreprise forte semble le meilleur moyen pour penser global, pour favoriser l'adaptation des cadres internationaux.

La théorie à l'appui de E. Mutazabi (1994): un cadre d'IBM qui retrouve à Tokyo, Bruxelles, New York, tel Aviv (…) les mêmes caractéristiques, même jargon est la preuve que la culture organisationnelle tend à transcender les spécificités locales.

L'approche culturaliste des français, néerlandais:
Deux auteurs défendent l'idée de l'inadaptation des méthodes de gestion en Europe.

• E.T Hall: il propose une grille de communication tenant compte de la culture.
• Low culture context: l'information est dans le message, explicite (ex: Allemagne, pays scandinaves)
• High context culture: le message est moins important que la communication non verbale (ex: la plupart des cultures orientales).
• L'intonation, niveau de langue, geste, expressions faciales, regard, voix, signe varient selon les cultures.
• La distance pour communiquer ou proxémique (importance de la bulle d'espace privée). Les Anglais apprécient une certaine distance au contraire des Latins.
• Monochronique: vue du temps linéaire et compartimentée (pays germaniques)
• Polychronique: vue plus flexible (France, Grèce): communication plus indirecte et circulaire.

• G.Hofstede:

Il a conduit une étude au sein d'une multinationale américaine, IBM pour découvrir le "programme mental" spécifique à chaque nation.
Il a analysé à cet effet des spécificités nationales autour de 4 principales variables:

• Individualisme et collectivisme: les nations plus individualistes respectent la hiérarchie, dans le cas contraire, on privilégie les discussions et accords en groupe.
• Aversion pour le risque: elle est élevée en Grèce, Belgique, France mais faible en Angleterre signifiant alors une gestion à court terme, individuelle.
• Distance hiérarchique: elle est élevée en France (décision prise à la tête, délégation contrôlée). Elle est faible dans les pays scandinaves.
• Masculinité Féminité: une société plus "féminine" signifie qu'elle recherche plus la qualité de la vie, justice, solidarité et se focalise moins sur l'argent.

A l'issu de l'étude de ces deux auteurs en particulier, il apparaît évident qu'il n'existe pas un profil type d'un manager européen puisqu'ils obtiennent des résultats tellement différents au sein de l'Europe.
Cependant, les managers en Europe ont tout intérêt à suivre les challenges listés ci-dessous afin de tendre vers une plus grande harmonisation.